Koliki nivo slobode treba odobriti zaposlenom prilikom delegiranja

ŠTA
Razumevanje različitih stilova delegiranja i odobravanja nivoa slobode zaposlenima radi boljeg efekta delegiranog posla.

ZAŠTO
Zato što delegiranje nije samo stvar govorenja drugima šta da urade. Postoji čitav niz različitih nivoa slobode koju možete da poverite drugoj osobi. Što su saradnici pouzdaniji i iskusniji to više slobode možete da im date. Što je zadatak važniji to morate da budete sve oprezniji u određivanju nivoa slobode u izvršenju naročito ako od dobrog rezultata zavisi i vaša reputacija. Zato što morate da vodite računa da izaberete odgovarajući stil za svaku situaciju.

KAKO
Pogledaćemo sad neke od nivoa delegirane slobode sa objašnjenjima. Izaberite svake nedelje po jedan od ovih modela počev od broja 1. i sprovedite ga u praksi. Posmatrajte ponašanje saradnika i evaluirajte rezultate. Na osnovu ta dva parametra rangirajte pristupe ocenama od 1 do 7 tako što će jedan biti najveća ocena. Pristup koji bude kreirao željeno ponašanje i najbolje rezultate je onaj koji treba da usvojite za tu situaciju. Više puta uradite evaluaciju na različitim poslovima da biste uočili koji pristup najbolje odgovara određenoj poslovnoj situaciji.

1. Menadžer odlučuje i objavljuje zaposlenom ili timu svoju odluku.                                  □
(Menadžer pregleda sve opcije u svetlu ciljeva, zadataka, prioriteta, rokova itd, onda odlučuje o akciji i obaveštava tim. Poverenje koje menadžer na taj način uskraćuje zaposlenom ili timu je limitirajući faktor za razvoj produktivnosti.)

2. Menadžer odlučuje a onda „prodaje“ svoju odluku zaposlenom ili timu.                       □
(Menadžer donosi sam odluku ali objašnjava razloge timu i sve benefite koje će zaposleni ili tim imati od te odluke. Na taj način menadžer daje značaj zaposlenom ili timu i pokazuje mali nivo brige za njih.)

3. Menadžer predstavlja odluku sa idejom u pozadini i inicira postavljanje pitanja. □
(Menadžer poziva zaposlenog ili tim da postave pitanja i diskutuje odluku i glavnu ideju. Na taj način se njima pruža prilika da lakše razumeju i prihvate odluku nego u pristupima 1 i 2. Ovo je dakle mnogo participativniji pristup koji više uključuje zaposlenog i tim u proces donošenja odluka. Ovaj pristup ima još veći motivacioni potencijal od pristupa 1 i 2 jer su ovde zaposleni i tim uključeni u diskusiju.)

4. Menadžer predlaže moguću odluku i poziva zaposlenog ili tim da o njoj diskutuje.    □
(Menadžer diskutuje i razmatra moguću odluku sa zaposlenim ili timom tako što ističe da želi da čuje njihovo mišljenje i da ga uključi u konačnu odluku. Ovo timu pruža mogućnost da kreativno modulira menadžerov predlog i učestvuje u konačnom rešenju. Ovaj nivo uključenja u rešenje ima još veći motivacioni efekat na zaposlenog ili tim od prethodnih nivoa.)

5. Menadžer  prezentuje situaciju ili problem, traži sugestije i tek onda odlučuje.           □
(Zaposleni i tim se ohrabruju da iznese ideje i alternativna rešenja i da prodiskutuju posledice svake predložene akcije. Menadžer onda razmatra opcije i donosi odluku. Ovaj pristup je naročito efektivan kada članovi tima imaju više znanja i iskustva u poslu koji treba obaviti od menadžera. Ovaj visok nivo uključenja i osnaženja ljudi omogućuje još veću motivaciju i stepen slobode.)

6. Menadžer objašnjava situaciju, definiše parametre i poziva tim da većinski donesu odluku.      □
(U ovom pristupu menadžer je delegirao odgovornost na tim unutar njegovog seta odgovornosti i ingerencija. Menadžer može da izabere da bude deo tima koji će doneti odluku ili da ne bude. Menadžer može da kontroliše i rizik i rezultate koje je sugerisao.)

7. Menadžer dopušta timu da identifikuje problem, razvije opcije i odluči u vezi akcije unutar menadžerovih nadležnosti.  □
(Ovo je očigledno najekstremniji nivo slobode. Tim dobija odgovornost da identifikuje i analizira  situaciju ili problem, da iznedri alternativna rešenja, evaluira posledice i odluči o implementaciji akcije. Menadžer ističe da će podržati njihovu odluku i tako osnažuje tim u procesu implementacije. On može i ne mora da bude deo tima i da nema više autoriteta od bilo koga u timu. Opet je menadžer taj koji nosi odgovornost za rezultate ako su loši a tim će dobit kredite ukoliko su rezultati dobri. Ovaj nivo svakako u sebi ima najveći motivacioni potencijal ali nosi i najveći stepen opasnosti.)

KADA
Efektivno delegirani poslovi ostavljaju menadžeru vreme za osmišljavanje inovativnih rešenja za unapređenje procesa rada i produktivnosti.

Zašto:
Tri pravila dobrog rukovođenja:
odabrati dobre ljude, reći im da ne idu prečicama, podržavati ih do krajnjih granica.
Adlaj E. Stivenson