Liderstvo orijentisano ka promenama

ŠTA
Kako da postanete transformacioni lider ili najproduktivniji tip lidera u novoj ekonomiji.

ZAŠTO
Zato što će transformacioni lideri praviti najprofitabilnije kompanije, zauzimati vodeća mesta u firmama i biti najbolje plaćeni. Zato što će oni imati najveće zadovoljstvo u svom radu i iskrenu podršku i sledbeništvo svojih saradnika.

KAKO
Kako lideri uspevaju da kreiraju i održe ključne promene na bolje u organizacijama? Koji liderski stil je potreban da bi se motivisali saradnici da izvedu značajne organizacijske promene? Brojne studije su pokazale da je najefektivniji stil za upravljanje promenama stil transformacionog liderstva koji obuhvata tri faktora:

1. Harizmu i inspiraciju
2. Intelektualnu stimulaciju
3. Uvažavanje saradnika

Harizma i inspiracija su centralni element transformacionog liderstva. Harizmatsko liderstvo se oslanja na stvaranje intenzivnih emotivnih veza  između lidera i saradnika koje za rezultat imaju kreiranje kulture uzajamnog poverenja. U takvoj kulturi saradnici pokazuju više inspiracije i posvećenosti za  implementaciju liderske vizije. Visok stepen lojalnosti i poštovanja za harizmatskog lidera utire put za lakše sprovođenje velikih organizacijskih promena.

Intelektualna stimulacija se odnosi na lidersku sposobnost da kontinuirano stavlja saradnike pred izazove i uključuje ih u rešavanje problema, ohrabrujući ih da tragaju za kreativnim rešenjima. Lider stimuliše tim da stavlja na probu postojeće vrednosti i način rada i pronalazi nove odgovore i oni ne primetivši počinju da rade na nivou koji su ranije smatrali nedostižnim. Lider fokusira svoju energiju da bi ubedio saradnike u njihove velike mogućnosti da rešavaju probleme i na taj način ih čini snažnijim i sposobnijim nego što su se do tada osećali.

Uvažavanje saradnika kao poslednji faktor je okrenut ka razvoju personalnih odnosa između lidera i svakog člana njegovog tima. Lider tretira svakog člana na drugačiji način ali uravnoteženo i pravično obezbeđujući tako svakom članu posebnu pažnju koja ne ugrožava odnose sa drugima u timu. Saradnici razvijaju osećanje posebnosti i značaja, ohrabreni su i motivisani i prikazuju mnogo bolje rezultate. Posvećujući posebnu pažnju svakom članu lider dolazi u poziciju da svakome pronađe najbolje mesto u organizaciji prema njegovim sposobnostima i veštinama što kasnije rezultira većim zadovoljstvom u radu.

Kombinujući ova tri faktora lideri će moći lakše da sprovedu velike promene u organizaciji. Uz pomoć harizmatskih, emocionalnih veza lakše se prevazilaze psihološki i emotivni otpori prema promenama. Intelektualnom stimulacijom lideri uključuju saradnike u pronalaženje novih rešenja za implementaciju promena što ih čini aktivnim delom procesa u kojem je teško zadržati pasivan otpor prema promenama. Bliski odnosi između lidera i saradnika i izgrađeno uzajamno poverenje su plodno tlo za ohrabrivanje i motivisanje, dve važne liderske aktivnosti u procesu promena. Budući da su brojne studije pokazale da je transformacioni liderski stil mnogo efektivniji za upravljanje promenama od transakcionog stila većina kompanija ohrabruje svoje lidere da smanje agresivnost a pojačaju empatiju prema saradnicima. Takođe se savetuje i sledeće:

• Iskazivanje poverenja i optimizma u pogledu sposobnosti saradnika da izvrše zadatak.
• Obezbeđivanje jasne vizije.
• Ohrabrivanje kreativnosti kroz davanje većih ovlašćenja, nagrađivanje eksperimentisanja i toleranciju prema greškama.
• Postavljanje visokih standarda i kreiranje sredine koja podržava izvrsnost.
• Uspostavljanje bliskih odnosa sa saradnicima.

Vizionarsko i egzemplarno liderstvo su dva modela transformacionog liderstva koja ističu vitalan značaj vizije i ličnog primera u kreiranju promena. Komunikacija vizije je postala kamen temeljac vrhunskog liderstva i svaki lider mora da razvije ovu veštinu bez koje nema visoke gradnje. Jedan od najefektivnijih načina za komunikaciju vizije je „pričanje priča“ ili iznošenje vrednosti i vizije kroz ilustrativne priče koje podsećaju zaposlene na to šta je istinski važno u procesu promena. Preporučuje se da lider razvije tri priče: Ko sam ja, Ko smo mi i Gde tačno idemo. Ko sam ja priča treba da kaže nešto o lideru i njegovom sistemu vrednosti. Ko smo mi priča treba da ilustruje vrednosti organizacije, izgradi timski duh, kreira uzorne modele i definiše kulturu organizacije. A gde tačno idemo je priča o izgledu idealne budućnosti ka kojoj smo se svi zaputili. Da bi sproveo viziju lider mora istinski da motiviše i inspiriše saradnike a u tom poslu mu mogu pomoći sledeći saveti:

• Postavite jasne standarde ponašanja i rada koji se od saradnika očekuju.
• Očekujte najbolje od svojih saradnika istinskim verovanjem u njihove sposobnosti.
• Budite prisutni, šetajte među ljudima, primećujte ih i istinski brinite o njihovom ponašanju, akcijama i rezultatima.
• Individualizujte priznanja ne samo vodeći računa o potrebama saradnika nego tako što ćete ih učiniti posebnim u samom procesu odavanja priznanja.
• Pričajte priče o saradnicima, događajima i dobrim poslovnim poduhvatima koje imaju motivacioni i edukativni karakter.
• Proslavljajte zajedno.
• Vodite primerom da biste zadobili poverenje i osnažili svoju poruku.

Da biste bili transformacioni (vizionarski i egzemplarni) lider morate neprestano da dovodite u pitanje stara uverenja i navike i tako vodite ka kreaciji nove zajedničke vizije organizacije. Kroz ohrabrenje i dobar role modeling lider može da motiviše saradnike da implementiraju viziju i sprovedu promene.

KADA
Ovde ima jako puno posla zato je najbolje krenuti odmah. Dobra vest je da se i rezultati vide odmah.

Zašto:
Jedino je promena postojana.
Heraklit