Blokade u ponašanju zaposlenih koje koče promene

ŠTA
Upoznavanje sa tipičnim reakcijama zaposlenih na promene koje koče brzinu i efektivnost sprovođenja nove prakse u organizacijama i saveti za ublažavanje i prevazilaženje tih reakcija.

ZAŠTO
Zato što ne možete postati vrhunski lider bez dobrog razumevanja ljudskog ponašanja a ono je na najvećem ispitu u situacijama promena. Zato što od brzine prepoznavanja modela ponašanja zavisi i vaša efektivna reakcija i rezultat čitave operacije. Zato što je za uspeh u sprovođenju promena važno uspostaviti sinergiju svih zaposlenih u tom procesu.

KAKO
Pored razloga zbog kojih ljudi imaju otpor prema promenama lider mora da razume i ponašanje zaposlenih u promenama ili njihove tipične reakcije na promene da bi mogao na njih odmah da reaguje. Ovo je deset tipičnih reakcija koje ćete sresti kod svojih ljudi:

1. Nemoj mene molim te. Kada od nekog zaposlenog zatražite da prvi promeni način rada on može reagovati sa: Nemoj mene… Ima drugih koji su sposobniji od mene, ja to neću znati dobro odmah da uradim i sl.
2. Na koji način se ovo može odraziti na moje radno mesto? Gde sam tu ja? Ima li nekih nagrada ili samo kazne ako ne uspem? Najčešće neizgovoreno pitanje ali sveprisutno i na njega lider mora da pruži smislen odgovor.
3. Neki zaposleni se toliko osete ugroženim da postanu frustrirani i ljuti. Njihov bes može biti tih i potisnut i onda rezultira stresom i čestim bolovanjima ili može biti preglasan i emotivno zapaljiv, pobunjenički. U oba slučaja se radi o besu i on je uvek neproduktivan i štetan.
4. Zaposleni koji se najviše uplaše od promene su najglasniji i najostrašćeniji u otporu prema promenama i oni su po pravilu ljudi koji najviše ogovaraju taj proces i lidera koji ga predvodi. To su takozvani nesvesni ubadači noža u leđa organizaciji. Njima se lider mora posebno posvetiti.
5. Ko je ovde nadležan? Zaposleni svoj otpor promenama često transferišu u otpor prema lideru koji ih sprovodi. Nisu retki ni pokušaji da se ospori njegova nadležnost i traži mišljenje nekog sa višeg mesta. Ako promena podrazumeva rad sa novim liderom onda je proces sumnjičenja novog lidera još intenzivniji. Sada su tu dve promene koje ne prihvatam, novog lidera i novu praksu. Što je mnogo, mnogo je.
6. Pojedini zaposleni koji su jako vezani za svoju zonu konfora mogu da reaguju panično na sam pomen promena. Za njih je prelazak u zonu treninga pravo rešenje.
7. Dajem otkaz. Pojedini zaposleni mogu da odu tako daleko u otporu promenama da zauzmu principijelan stav da će radije da daju otkaz nego da prihvate promene. Tada je uloga lidera, razumevanje, slušanje zaposlenog i pojačana komunikacija izuzetno važna. Ništa nije izgubljeno, čovek samo nije razumeo čitav proces i uticaj na njega lično.
8. Možda mogu i da se prilagodim ovoj promeni. Neki zaposleni ne skaču baš od uzbuđenja na pomen promene ali racionalno posmatraju stvari sa strane i ostaju sa otvorenim umom spremni da razumeju nove zahteve posla i da im se prilagode. To su ljudi koji ne prihvataju promenu odmah nego je prvo posmatraju i proučavaju a onda se uključuju.
9. Ovo je izazov. Ima zaposlenih koji sa spremnošću dočekuju promene i u njima vide šansu za afirmaciju svojih sposobnosti. Oni reflektuju stav Ja to mogu da uradim. Postavljaju pitanja, interesuju se šta treba novo naučiti i imaju pozitivan stav prema svemu.
10. Ovo su zaposleni koji razumeju širu sliku i važnost ove promene za uspeh organizacije i dugoročnu sigurnost posla. Oni sagledavaju vrednost koju ta promena donosi organizaciji a time i svakom zaposlenom i spremni su da je podrže i implementiraju sa oduševljenjem.

Saveti za primenu ovog znanja:

1. Najpre dobro razumite tipove reakcija a potom ih prepoznajte kod svojih ljudi.
2. Pošto se radi o različitim stepenima otpora koji zahtevaju drugačiji pristup uradite kategorizaciju reakcija na osnovu ponašanja svojih ljudi i definišite stepen otpora ili prihvatanja kod svakog od njih. Zapišite stepen otpora ili prihvatanja kod vaših ljudi.
3. Zaposleni iz kategorija 8, 9 i 10 su vaši saradnici u procesu „slamanja otpora“ prema promenama kod drugih zaposlenih. Njih treba da pohvalite 1 na 1 i ohrabrite da vam asistiraju u implementaciji tako što će biti mentori drugima i pružati im podršku.
4. Zaposlenima iz kategorija 3, 6 i 7 se odmah posvetite jer su oni tempirane bombe koje mogu da nanesu štetu prvo sebi a potom i kompaniji. Otkrijte skriveni (neiskazani) bes i jako nezadovoljstvo. Ne slušajte samo reči nego gledajte dela i govor tela. Ljudi ne mogu da sakriju svoj bes i nezadovoljstvo iako žele da ga prećute pred šefom.
5. Posebnu pažnju posvetite zaposlenima iz kategorija 1, 2, 4 i 5 jer su to „neformalni lideri otpora“ koji nesvesno najčešće podrivaju vaše napore da uspete u implementaciji promene. Njih je najbolje otvoreno pitati na sastancima da daju svoj doprinos promenama sa novim idejama za bržu primenu. Kada nevoljno pokušaju da daju svoj pozitivan doprinos na sastanku ohrabrite ih i odajte im priznanje i tako ćete ih onemogućiti da zadrže autoritet „pobunjenika“ pred kolegama.

KADA
Ovo su prvi koraci u implementaciji promena i posvetite im pažnju odmah inače će očekivani rezultati i rast produktivnosti biti u hroničnom zakašnjenju.

Zašto:
Problem sa budućnošću je što obično stiže pre nego što smo za nju spremni.
Arnold Glazgov