Na kraju važno je zapamtiti da ne možemo postati ono što treba da postanemo

ako ostanemo ono što sada jesmo.  Maks Depre

ŠTA

Kako da uspete u sprovođenju promena koje imaju nezgodan epitet – stalne.

ZAŠTO

Zato što ne možete biti uspešan lider ako ne znate vrhunski da upravljate sa glavnom pošasti današnjeg i sutrašnjeg tržišta – sa promenama.

KAKO

Procenite kulturnu klimu u organizaciji. Uspešni programi promena sa kaskadnim spuštanjem kroz organizaciju dobijaju na brzini i intenzitetu. Zato je kritično važno da lideri vode računa o kulturi i ponašanju na svakom nivou organizacije jer zastoj i otpor na jednom nivou organizacije može da ugrozi čitav proces. Organizacije često prave grešku potcenjujući uticaj organizacione kulture na proces sprovođenja promene i obrnuto. Oni tu analizu izvrše ili prekasno ili je uopšte ne izvrše. Temeljna kulturološka dijagnostika može utvrditi realan nivo spremnosti organizacije da se promeni, može izvući velike probleme na površinu pre nego oni postanu nepremostiva barijera usred implementacije promene, može identifikovati potencijalne konflikte i preduprediti ih, takođe može utvrditi faktore koji će značajno uticati i na upravljačke resurse i na izvore otpora. Ova dijagnostika identifikuje osnovne vrednosti, verovanja, ponašanja i percepcije koje se moraju uzeti u obzir da bi se dogodila uspešna promena. Ona je presudno važna jer stvara preduslove za ključnu promenu radnog mentaliteta i poslovne paradigme ili opšteprihvaćenog stava o poslu koji se obavlja i ulozi organizacije u društvu. Bez ozbiljne dijagnoze organizacione kulture nemoguće je sprovesti istinsku promenu radne rutine i utemeljenog oblika ponašanja. Ona služi takođe i kao zajednička osnova za dizajniranje suštinskih elemenata promene, kao što je nova vizija organizacije, izgradnja infrastrukture i programa potrebnih za pokretanje promena.

Pozabavite se temeljno sa organizacijskom kulturom. Lideri treba da budu jasni i detaljni u vezi sa kulturom i osnovnim ponašanjem koji će na najefikasniji način podržavati novi model poslovanja. Pored opisa nove radne kulture koje promena donosi lideri treba da obezbede sredstva za stimulaciju i nagrađivanje takvog ponašanja. Ovo zahteva definisanje eksplicitnog krajnjeg stanja ili sliku željene kulture u odnosu na postojeću i izradu detaljnih planova za tu tranziciju. Kultura organizacije je amalgam zajedničke istorije, eksplicitnih vrednosti i verovanja, i zajedničkih stavova i ponašanja. Programi promena mogu uključivati

• stvaranje kulture (u novim organizacijama),
• kombinovanje kultura (u spajanjima ili akvizicijama velikih organizacija)
• unapređenje kulture (u davno uspostavljenim organizacijama).

Sve organizacije imaju neku vrstu neformalnog kulturnog centra – mesto razmišljanja, aktivnosti, uticaja ili lične i kolektivne identifikacije zaposlenih – i lideri tu treba da usmere svoje aktivnosti jer je to najbolji način da se ubrza promena kulture.

Izgradite vlasništvo nad promenom kod kritičnog broja ljudi. Lideri velikih programa promena moraju da preteraju tokom transformacije u pozivanju na odgovornost i posvećenost kako bi stvorili kritičnu masu „vernika“ promene među zaposlenima. Ovo zahteva više od pukog prihvatanja ili pasivnog dogovora da je smer promene prihvatljiv. Potrebno je da lideri osete da je promena njihovo „vlasništvo“  a ne radni zadatak, da budu sasvim uvereni u njenu svrhu i da razviju profesionalnu želju da je implementiraju na najbolji mogući način. A potom da to osećanje prenesu na zaposlene. Jedan od najboljih načina da se „vlasništvo“ nad promenom sa lidera prenese na njegov tima je rano uključivanje ljudi u identifikaciju izazova koje promena donosi i zajedničko kreiranje rešenja. Taj početni entuzijazam u organizaciji treba pojačati određenim podsticajima i nagradama za posvećene lidere promena i zaposlene koji pokazuju visok stepen angažmana. One mogu biti „opipljive“ (na primer, finansijska nadoknada, slobodni dani, produženi dani odmora) ili psihološki (na primer, drugarstvo i osećaj zajedničkog izazova koji se timski savladava). U praksi se kao dobro pokazalo i rešenje da se na intranetu organizacije otvori forum za lidere promena. Cilj je da im se omogući brža i efektivnija komunikacija kako bi osetili da rade kao tim, i stvorili osećanje usklađenosti i jedinstva koje grupa nema.

Uporno prenosite poruke. Nije tajna da komunikacija nije najbolji nego jedini način za promenu kulture ponašanja u grupi. Međutim, lideri promena često naprave grešku pretpostavljajući da drugi ljudi razumeju probleme na isti način kao i oni, da svi osećaju potrebu za promenom i vide novi pravac isto tako jasno kao i oni. Ta greška im se veoma brzo vrati kao bumerang u obliku otpora i niske motivacije zaposlenih za sprovođenje promene. Najbolji programi promena zato posebnu pažnju posvećuju kreiranju jasnih i inspirativni poruka i njihovoj redovnoj blagovremenoj komunikaciji sa zaposlenima. Kanali komunikacije kreću odozgo i šire se vertikalno i horizontalno po organizaciji a imaju za cilj da zaposlenima pruže prave informacije u pravo vreme i da traže njihov doprinos i povratne informacije odozdo na gore. Pravovremena, stalna i konkretna komunikacija mora biti u samom srcu programa promene.

Bavite se „ljudskom stranom“ promene na sistematičan način. Svaka značajna transformacija stvara „probleme sa ljudima“. Od novih lidera će se tražiti da pojačaju poslovne aktivnosti, radni procesi će biti promenjeni, nove veštine i sposobnosti se moraju razvijati, a zaposleni će biti nesigurni, nervozni i spremni da pružaju otpor. Bavljenje ovim pitanjima na reaktivnoj osnovi ili kada se problemi pojave, je siguran način da ugrozite brzinu, moral i rezultate promena. Jasan i sistematičan pristup upravljanju sa „ljudskom stranom“ promena treba da se formalno definiše kao strategija u samom početku na vrhu organizacije a onda da se prilagođava kako se promena kreće kroz organizaciju. Ta strategija upravljanja sa ljudima treba da sadrži opis svih razloga za pružanje otpora promenama na koje će lideri promena naići u radu sa ljudima, opis tipičnih načina reakcije na promene koje će ljudi pokazati i savete i recepture za uspešno rešavanje svih vrsta otpora. To je svojevrstan vodič za promene koji će lideri koristiti na dnevnoj bazi.

Počnite od vrha. Pošto je promena sama po sebi uznemirujuća za ljude na svim nivoima organizacije, čim se pojavi na vidiku, sve oči će se okrenuti ka izvršnom direktoru i liderskom timu za direktive, ohrabrenje i podršku. Zbog toga lideri moraju najpre da istinski prihvate promenu u svom vrednosnom sistemu, da u nju iskreno poveruju kako bi mogli potom da taj entuzijazam i uverenje podele sa celom institucijom. Lideri promena u organizaciji moraju govoriti jednim glasom i usaglašeno modelirati željeno ponašanje da ne bi došlo do konfuzije. Izvršni tim takođe treba da shvati da, iako javno moraju izgledati jedinstveno, oni su takođe sastavljeni od pojedinaca koji će prolaziti kroz izazovne i stresne periode u kojima će i njima biti potrebna podrška. Zato je važno da se angažuje spoljni tim konsultanata koji ima iskustva i znanja za upravljanje svakom fazom u procesu tranzicije. Veoma važan faktor uspeha u sprovođenju promena predstavlja jasna vizija promenjene organizacije i iskrena posvećenost rukovodstva toj promeni jer se to uverenje i želja prenose do najsitnijeg dela organizacije i inspirišu svakog zaposlenog.

KADA

Prekjuče su se desile promene bez kojih nećete znati kako da preživite već sutra.

Zašto:

Ljudima nije važno koliko znate sve dok ne saznaju koliko vam je stalo.

Džon Maksvel