Četiri stvari koje treba da izmenite u korporativnoj kulturi

ŠTA

Četiri odluke i aktivnosti koje menadžment treba da donese da bi stvorio kult korisničkog servisa u kompaniji i inkorporirao ga kao važan element u svoju korporativnu kulturu.

ZAŠTO

Zato što je fokus svih zaposlenih na zadovoljstvo klijenata kao # 1 prioritet najlakše ostvariti ako to postane deo korporativne kulture i ustanovljenog rutinskog ponašanja svih zaposlenih.

KAKO

#1 Uključite rezultate pružanja korisničkog servisa u svoj sistem kompenzacija i nagrađivanja

Ako vam je zaista stalo da dobrobiti vaših korisnika i do izgradnje vrhunskog korisničkog servisa u cilju stvaranja najboljih odnosa a sa korisnicima onda morate da posvećenost korisničkom servisu uključite u formular za evaluaciju radnog učinka zaposlenih i još važnije u njihove  kompenzacione planove i mogućnosti. Za vreme periodičnih izveštaja o radnom učinku  pitajte zaposlene kako je njihov rad uticao zadovoljstvo korisnika u prethodnom kvartalu. Njihovi odogovori, način razmišljanja o tom segmentu posla, primeri dobre prakse koje mogu da navedu zajedno sa rezultatima vašeg nadgledanja njihovog rada i povratnim informacijama od korisnika treba da vam posluže kao reper za određivanje nagrada u početku a vremenom i potencijalnih kazni za prikazan učinak.

#2 Koristite uzorni model menadžerskog ponašanja u pružanju korisničkog servisa

Najlakši način da se uspostavu kultura fokusa i pažnje prema korisnicima i njihovoj dobrobiti je da sami menadžeri pruže ubedljiv primer te dobre prakse i da stalnim pridavanjem značaja tom poslu prikažu zaposlenima šta se od njih očekuje. Ovo je jedini način na koji će zaposleni shvatiti i prihvatiti vrednosti do kojih organizacija drži i uključiti ih u svoju listu vrednosti i radnih prioriteta i svoju dnevnu rutinu. Razgovarati stalno sa zaposlenima o značaju servisa i dobrobiti korisnika i neprestano isticati želju kompanije da se u tom segmentu izdvoje kvalitetom od konkurencije je imperativ. Isticati i parametre u isporučivanju servisa svakog zaposlenog na koje će biti usmerena pažnja menadžera u odmeravanju radnog učinka je takođe važno jer je odavno potvrđeno u praksi pravilo: ono što se meri to se i obavi.

#3 Reči povezane sa delima su najbolji učitelji vrhunskog korisničkog servisa

Kada ste svojim primerom i pažnjom pokazali zaposlenima zašto je korisnički servis visoko na lestvici vrednosti vaše kompanije sada vam predstoji period obučavanja zaposlenih da tu vrednost svojom profesionalnom praksom potvrde. Kao i u svemu većina ljudi najbolje uči na primeru. Kada im pošaljete im dnevno poruku sadržine: Naši korisnici se uvek moraju tretirati sa dužnom pažnjom i najvećim poštovanjem! to neće značiti mnogo za promenu njihove praksu ukoliko tu pažnju i poštovanje ne vide od strane menadžera prema korisnicima. Ni kompanijska pisma u kojima se ističe: Mi moramo uspostaviti dobre i prijateljske odnose sa našim korisnicima i upoznati ih kao pojedince; neće uticati mnogo na njihovo ponašanje ako njihovi nadređeni menadžeri to ne pokažu na delu. Zaposleni samo gledaju šta njihovi lideri rade i to smatraju istinskom korporativnom kulturom a ne reči i poruke pa dolazile one i od prvog čoveka kompanije. Ako menadžer zahteva od svojih zaposlenih da budu prijateljski raspoloženi prema korisnicima i da pokušaju ih upoznaju kao individue a istovremeno se tako ne ponaša prema svojim zaposlenima, retko im se prijateljski obraća a nekima čak ne može da se seti ni imena onda ni zaposleni neće te savete primeniti u svojoj praksi. To se zove modeliranje u obrazovanju a u menadžerskoj praksi se to šaljivo zove „majmun radi što majmun vidi“. Nije važno kako ćete nazvati to pravilo učenja ali je važno da svaki menadžer zna da će zaposleni oponašati njegovo ponašanje kao u ogledalu i prema njima i prema korisnicima. Fokus svakog menadžera ne treba da bude kako da naučim i kontrolišem ponašanje svojih zaposlenih nego kako da se sam ponašam u skladu sa onim što kompanija proklamuje a ja prenosim i zahtevam od svojih zaposlenih. Takođe menadžeri treba da znaju da su rezultati korisničkog servisa njihovo ogledalo a ne njihovih zaposlenih i da će njihovi nadređeni sa pravom njih smatrati odgovornim.

#4 Izgradite kulturu kooperativnosti u isporučivanju servisa u celoj kompaniji.

Zamislite šta bi sve kompanija mogla da postigne kada bi svi radili kao jedan u isporučivanju vrhunskog korisničkog servisa. Zapišite taj idealni scenario i tu idealnu kooperativnost svih delova organizacije u pružanju maksimalnog zadovoljstva korisnicima. Podelite taj scenario svim odeljenjima a ne samo onima na prvoj liniji komunikacije sa korisnicima. Neka svima bude jasno da zastoj u internom servisu znači i zastoj u eksternom servisu ili nezadovoljstvo korisnika i njihov odlazak kod naše konkurencije pa dakle i gubitak naših radnih mesta. Zadovoljstvo korisnika je prioritet za sva odeljenja i ovo mora biti ponavljano hiljadu puta i podržano nagradama i kaznama za međusobnu komunikaciju i podršku. Najčešći problem u povratnoj informaciji i podršci je dilema: da li da završim posao za mog šefa ili da pomognem kolegi iz drugog odeljenja da usluži korisnika. Potrebno je uspostaviti jasna pravila brze komunikacije prioriteta sa liderima svih timova u kojima se prednost daje usluživanju korisnika. Ovo je pobednička korporativna kultura koja znači održivi razvoj vašeg posla.

KADA

Ako imate korisnike svakog dana u komunikaciji sa vašom kompanijom onda od juče. Ovo je proces koji zavisi od odluka top menadžmenta i fokusa svakog pojedinog menadžera na svoje ponašanje. Ništa ne košta, zavisi samo od vas a donosi ogromnu dobrobit kompaniji. Dakle, počnite juče.

Zašto:
Davanje ličnog primera nije najbolji nego jedini način uticanja na druge ljude.
Albert Ajnštajn.