Model trening diskusije

 

ŠTA
Model trening diskusije u kojem se bez stresa za lidera i zaposlenog i bez narušavanja socijalnih veza u timu vrši korigovanje lošeg radnog učinka i ponašanja zaposlenog.

ZAŠTO
Zato što je ispravljanje lošeg radnog  učinka i ponašanja stresna operacija koju izbegavaju lideri a naročito zaposleni. Zato što je nedopustivo za jednog lidera da mu neko od zaposlenih kontinuirano ne postiže zacrtane standarde rada i unosi lošu atmosferu u tim  snižavanjem motivacije i radnog elana ostalih članova. Zato što je za podizanje produktivnosti potreban dodatni napor svih članova tima a ne samo onih koji rade kako treba.

KAKO
Svrha treninga je da se preusmeri ponašanje zaposlenog ka produktivnijem ponašanju. To se najefikasnije radi kroz dvosmerni proces ili diskusiju. Svrha je uključiti zaposlenog u diskusiju. U stvari zaposleni bi trebalo da priča više od lidera da bi mogao da uoči problem u svom načinu rada i rezultatima a da ne pobegne u odbrambeni stav. Cilj nije kritikovanje zaposlenog od strane šefa nego zajedničko korigovanje načina rada u pravcu produktivnijih rezultata. Lider zato treba da postavlja pitanja a zaposleni kroz odgovore dođe do promene ponašanja. Nije ovo mesto za iznošenje kritičkih stavova lidera u odnosu na rad zaposlenog nego za njegovo sagledavanje svog učinka kroz prijateljski razgovor sa liderom. Koristite sledećih šest koraka i vaša trenerska diskusija će biti uspešna.

1. Pomozite zaposlenom da sagleda postojeći problem.

Ovo je najvažniji korak u diskusiji. Ako se zaposleni ne slaže da postoji problem onda imate dva problema: a) neadekvatno ponašanje b) zaposlenog koji misli da to nije problem.

Ako ne uspete da ubedite zaposlenog da problem postoji onda on neće imati motivaciju da promeni ponašanje. Ovde je kritično postavljati dobra pitanja, a ne davati sam definiciju problema. Evo nekih primera:

• Koji je rezultat ovakvog ponašanja (loš učinak)?
• Kakav uticaj ovakvo ponašanje ima na ostale zaposlene?
• Šta bi se dogodilo da svi zaposleni počnu tako da se ponašaju?
• Šta bi se dogodilo kada bi ja kao lider trajno ignorisao takvo ponašanje?
• Da li znate koliko puta ste ponovili ovo ponašanje u poslednjih …………?
• Kakav utisak ostavlja takvo ponašanje na naše korisnike?
• Čudi me da vi to ne vidite kao problem, hoćete li molim vas da mi malo elaborirate vaš stav?

Ako je zaposleni još uvek nespreman da prihvati činjenicu da ima problem sa takvim ponašanjem pređite na drugu fazu pitanja:

• Šta će se dogoditi ako vi nastavite sa ovakvim ponašanjem?
• Ako zaposleni odgovori možete me kazniti ili suspendovati recite: U pravu ste. Ako nastavite sa ovim ponašanjem pošto ja dokumentujem taj slučaj, šta mi drugo preostaje da uradim?
• Mislite li da ja imam prava da vas pustim da nastavite sa ovakvim ponašanjem?
• Kao lider ja sam odgovoran za rezultate i ako ne preduzmem akciju onda ja stvaram problem kompaniji. Meni je potreban neko na toj poziciji ko će raditi stvari kako treba jer to očekuju svi zaposleni u kompaniji da bismo zajedno postigli rezultat.

Ako ste odlučili da idete do suspenzije ili otpuštanja zaposlenog onda neka od pitanja u drugoj fazi moraju da zvuče preteći da bi ukazala zaposlenom na svu ozbiljnost situacije.

2. Pojasnite uzrok problema.

Kad jednom zaposleni jasno vidi da postoji problem vi možete da počnete sa pitanjima Zašto? Zaposleni možda ima ideju zašto se problem pojavljuje, možda zna nešto što vi ne znate. Nemojte pretpostavljati da znate uzrok problema. Potrudite se da dobijete podatke i ideje od zaposlenog. Osoba koja obavlja posao će bolje znati zašto nešto loše radi kao i moguće rešenje problema. Vi treba da postavljate pitanja i da slušate.

3. Zajednički prodiskutujte alternativna rešenja.

Kada ste definisali problem i uzrok spremni ste da pređete na pronalaženje rešenja.

• Sada kada smo se složili oko problema i uzroka šta vi mislite da biste mogli da uradite drugačije da bi rešili problem?

Fokusirajte se na reč drugačije. Važno je da lider dopusti zaposlenom da pronađe rešenje.

4. Zajednički selektujte jednu alternativu.

Nemojte da gubite vreme u koraku tri na to koja je alternativa izvodljivija. Ako kritikujete alternative koje zaposleni iznosi on će prestati da učestvuje u procesu. Ako niste zadovoljni sa alternativnim rešenjima koje je zaposleni ponudio sugestivnim pitanjima ga navedite da zajedno dođete do rešenja za koje vi smatrate da bi bilo efektivno. Kada imate više alternativa vreme je da izaberete jednu. Opet je najbolje birati kroz pitanja. Pitajte zaposlenog šta on misli da je najbolja alternativa i zašto? Neka on promisli o rešenju i neka izabere najbolje.

5. Nastavak – praćenje – ohrabrenje

Nastavite sa praćenjem promene ponašanja. Zaposleni će često promeniti ponašanje odmah, ali kada ne dobije priznanje i ohrabrenje za poboljšanje on će ponovo skliznuti u staro, loše ponašanje.

6. Odajte priznanje za postignuće kada se dogodi.

Ako hoćete da se poboljšanje nastavi ključ je da ga prepoznate i priznate ma kako malo bilo. Pozdravite progres zaposlenog i ohrabrite ga. Onda ga pitajte šta bi trebalo još uraditi da bi prešao na naredni nivo.

U većini slučajeva ovaj model trening diskusije je uspešan. U retkim slučajevima u kojima zaposleni još uvek nije voljan da promeni ponašanje preduzima se model korektivne akcije.

KADA
Naravno odmah pošto dijagnostikujete loše ponašanje i pad učinka. Svako odlaganje čini slučaj sve težim kao kod bolesti.

Zašto:
Ljudi se ne spotiču o planine, nego o krtičnjake.
Konfučije