Ljudska strana upravljanja promenama

ŠTA
Principi koje je neophodno primeniti u toku implementacija promena a koje se odnose na ljudski faktor kao kritično važan deo tih procesa.

ZAŠTO
Uspešne organizacije, kao što su na Harvard biznis školi utvrdili još 1999.godine, imaju imperativ razvijanja „kulture koja se stalno kreće unapred“. U cilju neprestane promene na bolje pred lidere je postavljen novi imperativ: intimno razumevanje ljudske strane upravljanja promenama – usklađivanje kulture, vrednosti, ljudi i ponašanja kompanije – kako bi podstakli željene rezultate.

KAKO
Dugoročna strukturna transformacija ima četiri karakteristike:

• obim (promena utiče na celu ili veći deo organizacije),
• raspon (uključuje značajne promene statusa kvo),
• trajanje (traje mesecima, ako ne i godinama)
• strateški značaj

Ipak, organizacija će postići cilj promene samo i tek kada dođe do promena na nivou pojedinačnog zaposlenog. Na pitanje šta ih drži budnima noću, izvršni direktori uključeni u transformaciju često kažu da su zabrinuti kako će radna snaga reagovati, kako mogu da nateraju svoj tim da radi zajedno i ide u pravcu koji ne želi. Oni takođe brinu o tome da zadrže jedinstvene vrednosti i osećaj identiteta svoje organizacije i o stvaranju kulture posvećenosti i radnog učinka. Rukovodeći timovi koji ne uspevaju da isplaniraju ljudsku stranu promene često se pitaju zašto su njihovi najbolji planovi krenuli po zlu. Fokusiraćemo vašu pažnju na nekoliko vodećih principa za upravljanje promenama koji su važni za uspeh.

Napravite formalni slučaj. Članovi vašeg tima, bilo da su dobronamerno ili zlonamerno racionalni, postaviće pitanje u kojoj meri je ta promena potrebna, da li je organizacija krenula u pravom smeru i procenjivaće da li žele da se u punom kapacitetu posvete ostvarivanju takve promene. Oni će tražiti odgovore ili direktno i formalno od lidera  ako su dobronamerni ili indirektno i neformalno od zaposlenih ako su zlonamerni što može pojačati otpor promenama u samom početku kada je to najdelikatnije. Definisanje formalnog dokumenta za promenu i kreiranje pisane izjave o viziji na osnovu  njega su od neprocenjivog značaja za usklađivanje lidera i tima. U razvoju takvog dokumenta treba slediti tri koraka: Prvo, suočiti se sa stvarnošću i artikulisati racionalnu i ubedljivu potrebu za promenom. Drugo, pokazati uverenje da organizacija ima i potencijal i resurse, naročito u ljudima da se ta promena realizuje. Na kraju, napraviti mapu puta koja će pomagati pri donošenju odluka i usmeravanju ponašanja. Lideri zatim moraju da prilagode ovu poruku različitim nivoima interne publike, opisujući konkretne promene koje se očekuju od timova i pojedinaca.

Uključite svaki „sloj“ organizacije. Kako se programi transformacije razvijaju od definisanja strategije i postavljanja ciljeva pa do dizajna i implementacije, oni počinju da utiču na različite nivoe organizacije. Planovi za promenu moraju najpre da identifikuju lidere promena u celoj organizaciji a potom da omoguće prenos autoriteta i odgovornosti za implementaciju promene na lidere na svim nivoima, tako da promene „kaskadno prođu“ kroz organizaciju. Na svakom sloju organizacije, lideri koji su identifikovani i obučeni moraju biti usklađeni sa vizijom kompanije, obučeni da izvrše svoju specifičnu misiju i motivisani da sa uspehom sprovedu promene. Ovaj pristup je takođe odličan način da organizacija identifikuje svoju sledeću generaciju lidera.

Pripremite se za neočekivano. Nijedan program promena ne ide potpuno po planu. Ljudi reaguju na neočekivane načine; mesta očekivanog otpora nestaju a pojavljuju se nova; i spoljašnje okruženje se takođe pomera. Efikasno upravljanje promenom zahteva stalnu procenu njenog uticaja i spremnost i sposobnost organizacije da usvoji sledeći talas transformacije. Napajani stvarnim podacima sa terena i podržani informacijama i čvrstim procesima donošenja odluka, lideri promena mogu onda da izvrše prilagođavanja neophodna za održavanje zamaha i postizanje rezultata.

Razgovarajte sa članovima vašeg tima. Promena je i institucionalno i veoma lično putovanje. Ljudi provode mnogo sati svake nedelje na poslu; mnogi doživljavaju svoje kolege kao drugu porodicu. Timovi pojedinaca treba da znaju kako će se njihov rad promeniti, šta se od njih očekuje tokom i nakon programa promena, kako će se meriti njihov radni učinak i kakve će biti posledice neuspeha ili uspeha za njih i sve oko njih. Lideri timova treba da budu što iskreniji i eksplicitniji. Ljudi će reagovati na ono što vide i čuju oko sebe i zato treba da budu uključeni u proces promene. Veoma vidljive nagrade, kao što su unapređenje, priznanje i bonusi, treba da budu obezbeđene kao dramatično pojačanje za prihvatanje promena. Sankcionisanje ili uklanjanje ljudi koji stoje na putu promena takođe mogu da pojačaju posvećenost zaposlenih.

KADA
Većina lidera koji se bave upravljanjem promenama načelno znaju da su ljudi najvažniji faktor uspeha. Ali lakše im je da se bave planovima i procesima, koji ne uzvraćaju otporom i ne reaguju emocionalno, nego da se dnevno suočavaju sa teškim pitanjem upravljanja radnim mentalitetom koji blokira promene. Pre ili kasnije lideri se moraju vratiti na  rešavanje ljudskog faktora, bolje pre.

Zašto:
Zadatak lidera je da odvede ljude iz tačke u kojoj su bili
u tačku u kojoj nikada nisu bili stvarajući vrednost u procesu te tranzicije.   
Henri Kisindžer